Etude : L’attractivité du Directeur Financier (DAF) à temps partagé

Le DAF à temps partagé exerce les fonctions classiques du Directeur Financier, mais pour plusieurs entreprises (2 à 3 entreprises). Il intervient généralement auprès des PME, ETI et des startups. Sa fréquence d’intervention est variable en fonction des besoins du client, à raison de 2 à 15 jours par mois environ . Son périmètre est large et comprend aussi bien les sujets financiers opérationnels que les sujets stratégiques.

Ce souhait des acteurs de la Finance de passer d’un statut de salarié à un statut d’indépendant n’est pas surprenant. En effet, près d’un Français sur deux (49%(1)) est concerné ou intéressé par une activité professionnelle indépendante. Ce statut serait, selon eux, bénéfique à l’ensemble des acteurs du monde professionnel, notamment pour l’épanouissement des personnes concernées (86%(1)), pour l’emploi (85%(1)) ainsi que pour répondre aux besoins des entreprises (82%(1)).

Cette étude, réalisée par l’équipe de DigiDAF, a pour objectif d’identifier les besoins actuels des directions financières et d’évaluer l’attractivité de la solution de direction financière externalisée pour répondre à ces enjeux.

Pour mener à bien cette analyse, une étude a été réalisée auprès d’un échantillon de soixante dirigeants de PME, ETI et startups. Leurs réponses ont été recensées via un questionnaire abordant trois thématiques :

  • Leur capacité à externaliser des processus, des projets ou des fonctions de leur direction financière
  • L’attractivité du DAF à temps partagé auprès de ces dirigeants
  • Les besoins de ces sociétés concernant leur fonction financière

Les 3 priorités de la direction financière

La gestion des talents

La direction financière est une fonction abordant les sujets clés, sensibles et confidentiels de la société. En effet, les directeurs financiers (DAF), responsables administratifs et financiers (RAF), les contrôleurs de gestion, les comptables ont accès :

  • Aux salaires des différents collaborateurs
  • Aux dépenses de la société
  • Au chiffre d’affaires
  • Aux données stratégiques confidentielles (projets de croissance, projets de transformation, sujets fusion et acquisition, stratégie du dirigeant, dividendes)

Il est donc indispensable d’embaucher des profils qualifiés, compétents et fiables pour aborder, gérer et superviser ces sujets. Ces métiers demandent en effet beaucoup de rigueur, d’organisation et une grande capacité de travail pour accomplir les missions suivantes :

  • Encadrement du personnel
  • Analyse de données critiques
  • Accompagnement du dirigeant dans les décisions clés
  • Interactions avec les prestataires externes sur des sujets d’expertises variés (commissaire aux comptes, expert-comptable, avocat, fiscaliste…)
  • Encadrement des collaborateurs
  • Gestions des projets interne

Le directeur administratif et financier doit, en plus de cela, faire preuve d’une grande réactivité pendant les pics d’activités pour prendre des décisions sur des sujets clés comme les arbitrages budgétaires par exemple. Il doit également posséder de bonnes qualités relationnelles au regard du nombre important de personnes avec qui il interagit. Ce sont donc des postes exigeants avec de fortes responsabilités, pour lesquels il est absolument essentiel de recruter des bons profils..

Or, aujourd’hui, il existe une pénurie de profils qualifiés à ces postes clés. En effet, les meilleurs candidats sont déjà en poste, ou bien ils sont très sollicités par le marché,que ce soit par des cabinets de recrutement, des grosses entreprises, des fonds d’investissements, des sociétés attractives… Résultat : il est difficile de dénicher la perle rare et de lui proposer un salaire correspondant aux standards du marché. Le salaire d’un directeur financier expérimenté est en moyenne à 100k€-150k€ et peut atteindre des montants beaucoup plus importants pour les plus expérimentés.

Il est donc stratégique pour les sociétés de conserver les bons profils déjà en poste en leur proposant des évolutions de carrière intéressantes, qui leur permettent de monter en compétences : qu’il s’agisse de compétences techniques, autrement appelées « hard skills », ou des compétences transverses (« soft skills »).

En effet, selon une étude réalisée auprès de 300 directeurs financiers :

  • 63%(2) des Directeurs Financiers veulent développer les « soft skills » des équipes de la fonction Finance
  • 54%(2) des Directeurs Financiers veulent développer les compétences techniques des équipes
    de la fonction Finance ou « hard skills »
  • 43%(2) des Directeurs Financiers veulent attirer au sein de l’entreprise de nouvelles compétences (internes ou externes)

L’optimisation des processus

L’objectif de la direction financière est d’analyser, de contrôler, de comptabiliser et de produire un certain nombre de données et d’informations pour permettre l’accès à des indicateurs et informations clés, qui sont nécessaires :

  • A la prise de décisions stratégique
  • A la prévention de risques financiers
  • Au contrôle des dépenses
  • Au développement de l’activité
  • A la mise en place d’actions opérationnelles

Il s’agit donc d’une fonction complexe, centralisée autour de la gestion des données, et comportant un certain nombre de processus différents (comptabilité, budget & prévisionnel, reporting de gestion & analyses, trésorerie…). Beaucoup de ces processus, complexes et chronophages, peuvent et doivent être optimisés avec de nouvelles solutions qui apparaissent sur le marché.

En effet, 32%(2) des Directeurs Administratifs et Financiers souhaitent intégrer la robotisation à leurs processus transactionnels en 2020, contre 19% en 2019 et 61%(2) des trésoriers, qui estiment que l’IA jouera un rôle clé dans l’analyse et la prévision des expositions.

L’automatisation de certains processus rend la fonction financière plus rapide, moins coûteuse et plus efficace, avec un accès à des données de qualité en temps réel. Cette automatisation passe par la mise en place d’outils de gestion interconnectés (ex : ERP, SIRH, BI) mais aussi par l’implémentation de nouvelles technologies. En effet, l’amélioration des technologies de reconnaissance optique de caractères, les OCR, permet d’accélérer cette automatisation en supprimant les tâches manuelles de saisie et de rapprochement. Ainsi, les tâches à faible valeur ajoutée vont avoir tendance à disparaître pour finalement laisser place aux tâches à forte valeur ajoutée (analyse, contrôle, prise de décision).

Le pilotage de la performance

L’Un des axes clés de la direction financière concerne le pilotage de la performance.
L’objectif ? Mesurer la réussite d’actions stratégiques ou opérationnelles au regard des objectifs fixés en amont. Pour cela un certain nombre d’informations sont produites sur la base des données comptables et des données de gestion à disposition (reportings, indicateurs, analyses…)

Aujourd’hui, 64%(2) des Directeurs Financiers considèrent passer encore trop de temps à la production de données plutôt qu’à l’analyse. Ceux qui ont mis en place les outils nécessaires déclarent que, désormais, ils passent 75%(2) de leur temps à l’analyse, contre 47%(2) il y a 5 ans.
Grâce aux outils mis en place, les Directeur Administratifs et Financiers (DAF) s’occupent ainsi aujourd’hui davantage de sujets à forte valeur ajoutée, c’est-à-dire des questions d’analyse, plutôt que des sujets de production de données, qui se révèlent assez chronophages.

Cette évolution positive vient principalement d’une meilleure gestion des données et de l’automatisation de certains processus, comme expliqué précédemment. En effet, la production de reportings et de tableaux de bord de pilotage (ex : Contrôle de Gestion, suivi de trésorerie, forecast de trésorerie) repose sur l’analyse d’un nombre significatif de données de gestion issues d’un ou plusieurs systèmes. Les facteurs clés de succès pour un pilotage efficace et efficient de la performance consistent donc à limiter au maximum les retraitements manuels, potentiels sources d’erreur et chronophages (ex : traitements sur Excel), et de mettre en place des processus et des règles de fonctionnement précises et documentées. Ainsi, la gestion et la transformation des données devient plus rapide, plus facile et permet dalléger cette charge de travail.

L’attractivité du directeur financier (DAF) à temps partagé

Qu’est-ce qu’un Directeur Administratif et Financier (DAF) à temps partagé?

Le DAF à temps partagé est généralement un Directeur Administratif et Financier  expérimenté proposant son expertise à la Direction Générale des PME, des ETI et des startups. Il exerce les fonctions classiques de direction financière en collaboration avec les équipes internes (équipe comptable, équipe de gestion) et les partenaires externes de l’entreprise (Expert-Comptable, Commissaire aux Comptes, avocat, banque, fond d’investissement)
Il intervient sur des sujets :

  • Opérationnels : supervision de la trésorerie, optimisation du BFR, optimisation de la comptabilité, production de reporting…
  • Stratégiques : recherche de financements, assistance à la transmission d’entreprise (fusion, acquisition), LBO, élaboration de Business Plan…
  • De gestion de crise : gestion de problème de trésorerie, amélioration de la rentabilité, gestion de redressement judiciaire ou liquidation judiciaire, gestion de risques organisationnels…
  • Transverses, relatifs à la Finance : Mise en place d’outils SI (ERP, outil de comptabilité ou de gestion), robotisation de tâches administratives, conseil sur les sujets juridiques et fiscaux, gestion de la paie et du social…

Selon une étude réalisée par la DFCG, les TPE et PME font appel aux DAF externe pour :

  • Leur expertise financière d’ensemble (79%(5))
  • Des besoins spécifiques (80%(5)) : opérations haut de bilan, audit, projets
  • Un gain en flexibilité via cette forme d’externalisation (74%(5))

Faire appel à des experts indépendants représente également un certain avantage économique. Les DAF à temps partagé épaulent leurs clients sur des sujets financiers. Ce dispositif évite aux entreprises de supporter le coût d’un DAF à temps plein et leur permet, en outre, de libérer du temps pour le dirigeant. Les PME, ETI et startups bénéficient ainsi du panel de compétences d’un grand groupe à un prix abordable.

Cette nouvelle fonction de Directeur Financier externe est accueillie positivement par les dirigeants. En effet :

  • L’externalisation de sujets comptables et financiers est une pratique courante
  • Les Dirigeants sont réceptifs à cette nouvelle façon de fonctionner
  • Des besoins opérationnels et stratégiques ont été identifiés

La DAF à temps partagé et la direction financière externalisée, commencent de plus en plus à séduire les entreprises au regard de la flexibilité proposée, l’accès à un pôle de compétence forte et un tarif adapté aux besoins de la société.

L’externalisation de sujets comptables et financiers est une pratique courante

Les entreprises ont tendance à externaliser certains sujets de gestion, comme la comptabilité, la paie ou le juridique. En effet,

  • 48%(3) des entreprises externalisent des processus financiers (ex : comptabilité, paie, contrôle de gestion)
  • 69%(3) des entreprises bénéficient d’un accompagnement sur des sujets financiers (ex : recherche de financement, diagnostic de la performance financière)

Sur les sujets comptables et financiers, les prestataires sollicités sont les suivants

  • Expert-comptable : 66%(3)
  • Cabinet d’audit : 46%(3)
  • Conseil financier : 29%(3)
  • Expert indépendant : 25%(3)

L’externalisation de processus financiers opérationnels ou stratégiques permet par ailleurs d’accéder rapidement à des compétences et des connaissances à forte valeur ajoutée. Ce choix assure une flexibilité permettant d’absorber des pics de charge tout en conservant une prestation de qualité. Cette externalisation existe pour deux raisons. Tout d’abord, internaliser des compétences fortes engendre des dépenses conséquentes, car ces personnes ont des salaires fixes élevés (avocat expérimenté et spécialisé, directeur administratif et financier expérimenté…) . D’autre part, une fois en interne, ces collaborateurs doivent être occupés à temps plein sur des sujets, souvent stratégiques et donc ponctuels. Enfin, bénéficier de retours d’expériences et de bonnes pratiques auprès de profils intervenant dans des contextes différents est un avantage fort.

Les Dirigeants sont réceptifs à cette nouvelle façon de fonctionner

Lors d’une étude réalisée par DigiDAF auprès de 60 dirigeants de startups, de PME et d’ETI :

  • 50%(3) des Dirigeants feraient appel à un directeur financier externe
  • 41%(3) sur des besoins opérationnels et stratégiques
  • 28% (3) sur des besoins opérationnels
  • 31%(3) sur des besoins stratégiques

Deux types de besoins principaux ont été identifiés : des besoins opérationnels concernant le fonctionnement quotidien de la société et des besoins stratégiques sur la définition, ainsi que la mise en place d’action structurantes pour le futur.

Les besoins opérationnels identifiés sont les suivants :

  • Optimiser les processus existants
  • Mettre en place des outils de gestion
  • Produire des états financiers
  • Externaliser certaines fonctionnalités

Les besoins stratégiques identifiés sont les suivants :

  • Bénéficier de conseils juridiques, fiscaux, RH
  • Rechercher des financements
  • Elaborer une stratégie financière
  • Améliorer la rentabilité
  • Gérer un sujet M&A

D’après cette étude menée par DigiDAF et les retours des dirigeants interrogés, la direction financière externalisée et le Directeur Administratif et Financier (DAF) à temps partagé sont donc des solutions permettant de répondre à de réels besoins, tant opérationnels que stratégiques, permettant d’améliorer le fonctionnement quotidien de la société et de préciser la vision future et sur le long terme de l’entreprise.

Sources :
(1) « Les Français et le travail indépendant », septembre 2018, Ipsos
(2) « Priorités 2020 du Directeur Financier », PwC , 2019
(3) Etude « Externalisation de la direction financière», DigiDAF , 2020
(4)« Finance Effectiveness Benchmark Report 2019 », PwC, 2019
(5) «Premier observatoire des directeurs financiers à temps partagé », décembre 2018, DFCG